. . . . "Comment concilier utilit\u00E9 sociale et ma\u00EEtrise de la d\u00E9pense publique\u00A0?"@fr . . . . . . . . . "Abstract. Due to the fundamental reform of August 2001 introducing the assessment of public expenditure and the general review of public policies of July 2007, public management has deeply evolved. Henceforth public administrations are looking for performance and efficiency. In the 1970s social and economic upheavals, subsequent budgetary excesses and the emergence of the neoliberal thought triggered an important questioning of the weberian bureaucratic organisation. The birth of the new public management momentum has entailed substantial reforms among French administrations, notably concerning Social Security. In the middle of 1990s, two reforms deeply modified the social field with the progressive introduction of the objectives/results dialectic and the assessment of performance. On one hand, the constitutional reform of February 22nd, 1996 put under parliamentary control the social budget by creating the Social Security financing act. On the other hand, the order of April 24th, 1996 institutionalized the principle of contractualization between the State and Social Security bodies: objectives and means are then determined within specific conventions. In 2005, this momentum went on: the Social Security financing act gave birth to the \u201Cquality and efficiency programs\u201D which enable the monitoring - in terms of relevance and efficiency - of the achievements while watching social expenditures. After global assessment of social policies, performance measure was spread to public local bodies via the respect of diverse indicators. Consequently, the human resources management evolved towards a more result-focused approach and individualized relationships. The creation of the employee profit-sharing scheme and the development of the appraisal meetings induced a systematic measure of both individual and collective performance. Expanded during the last decade and well-integrated into the decision-makers and managers\u2019 daily practice, the assessment approach has nevertheless to be strengthened. Assessment within the social sphere implies indeed a transverse and pluralistic approach; it would thus enable an analysis of the multiple dimensions of social subject. Besides, the largest spectrum of actors would be associated with a view to fuelling public debate and encouraging changing."@en . "Le cas de la S\u00E9curit\u00E9 sociale" . . . "HUME_299_0013" . . "R\u00E9sum\u00E9. Introduite par la loi organique relative aux lois de finance du 1 er ao\u00FBt 2001 et r\u00E9activ\u00E9e par le lancement de la r\u00E9vision g\u00E9n\u00E9rale des politiques publiques en juillet 2007, la refondation de la gestion publique a conduit les organismes publics \u00E0 s\u2019orienter vers la recherche de performance et d\u2019efficience. Dans les ann\u00E9es 1970, les bouleversements socio\u00E9conomiques, les d\u00E9rives budg\u00E9taires en ayant d\u00E9coul\u00E9 et l\u2019\u00E9mergence de la pens\u00E9e n\u00E9olib\u00E9rale ont provoqu\u00E9 une remise en question radicale du mod\u00E8le bureaucratique w\u00E9b\u00E9rien. La naissance du new public management a incit\u00E9 l\u2019administration fran\u00E7aise et notamment la S\u00E9curit\u00E9 sociale \u00E0 se r\u00E9former en profondeur. Au milieu des ann\u00E9es 1990, deux r\u00E9formes importantes ont profond\u00E9ment modifi\u00E9 la sph\u00E8re sociale par l\u2019introduction progressive de la logique objectifs/r\u00E9sultats et de l\u2019\u00E9valuation des performances. D\u2019une part, la r\u00E9forme constitutionnelle du 22 f\u00E9vrier 1996 a mis sous contr\u00F4le parlementaire le budget social en cr\u00E9ant les Lois de financement de la S\u00E9curit\u00E9 sociale (LFSS). D\u2019autre part, l\u2019ordonnance du 24 avril 1996 a institu\u00E9 la proc\u00E9dure de contractualisation des objectifs et des moyens entre l\u2019\u00C9tat et la S\u00E9curit\u00E9 sociale par la cr\u00E9ation des Conventions d\u2019objectifs et de gestion (COG). Cette dynamique a \u00E9t\u00E9 poursuivie avec l\u2019introduction, par la loi organique relative aux Lois de financement de la S\u00E9curit\u00E9 sociale du 2 ao\u00FBt 2005, de l\u2019\u00E9valuation des politiques sociales par les Programmes de qualit\u00E9 et d\u2019efficience (PQE). Ces programmes permettent de suivre la pertinence et l\u2019efficacit\u00E9 des actions engag\u00E9es tout en veillant au respect du cadre budg\u00E9taire. Apr\u00E8s l\u2019\u00E9valuation globale de la politique sociale, la mesure de la performance a concern\u00E9 plus pr\u00E9cis\u00E9ment la gestion des organismes de S\u00E9curit\u00E9 sociale par l\u2019imposition d\u2019indicateurs contenus dans les COG. De ce fait, la gestion des ressources humaines a \u00E9volu\u00E9 vers une individualisation et une prise en compte plus importante des r\u00E9sultats. La mise en \u0153uvre de l\u2019int\u00E9ressement des personnels aux r\u00E9sultats de l\u2019organisme et le d\u00E9ploiement des entretiens annuels d\u2019\u00E9valuation ont impliqu\u00E9 une mesure syst\u00E9matique des performances \u00E0 la fois individuelles et collectives. S\u2019il est vrai que la d\u00E9marche d\u2019\u00E9valuation a pris son essor au cours de la derni\u00E8re d\u00E9cennie et qu\u2019elle est aujourd\u2019hui bien int\u00E9gr\u00E9e dans la pratique quotidienne des d\u00E9cideurs et des gestionnaires, elle doit encore \u00EAtre \u00E9toff\u00E9e et am\u00E9lior\u00E9e. L\u2019\u00E9valuation en mati\u00E8re sociale requi\u00E8re une approche transversale et pluraliste permettant d\u2019analyser ses multiples dimensions et d\u2019associer tous les acteurs pour nourrir le d\u00E9bat public et inciter au changement."@fr . . . . . . . . . .